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企业营销、支出与沟通


企业营销、支出与沟通

    最近公司的人为了成本和费用的问题,大家好像都很烦。
    公司的利润要上去,要么就把销售额这块饼做大,利润自然就出来了。但销售额的做大当然不是那么容易的,大家都一直在努力,但效果还是没有那么快。于是,董事会等不及了,要达到目标,首先要达到收支平衡,董事会不可能懂得具体的经营,只能通过管理支出预算来取得平衡。既然销售额你们也不知何时才能上得去,干脆先把成本降下来吧。
    于是,产生了矛盾。基层的人员在种种支出申请受挫后,会问:“公司还想不想做营销了?”
以下是公司常见的支出预算:
    折旧费用;维修预算,固定资产投入,研究与开发预算,产品设计支出,团队建设的支出,销售费用,促销和广告预算,客户服务成本,培训费用。
    以上支出,几乎每一项都可以大幅度削减或删除,而且删减后的一段时间,或许是很长的一段时间,都不会出现任何副作用。同样,我们也可以大幅提高其中任何一项支出,而且也由于种种缘故,有很长一段时间看不出效益。但是,削减支出后,帐面数字总是会显得好看很多,而提高支出后,帐面数字也立刻显得难看很多。
    每个读过大二的会计系学生都知道,只要改变折旧费用的计算基准,几乎可以把任何“利润”数字都改变为“亏损”,而且新的基准似乎和旧的基准一样有道理。如何管理企业支出,没有一定的公式可循,只能依赖个人判断,而且几乎都是妥协后的结果。但即使是错误的决策,都比信手乱砍预算要好得多。所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效,短时间拼命冲刺,不见得有效果,而突然削减经费,可能在一夕之间摧毁了长期耕耘的结果。
    以上的观点是我最近才悟出来的观点,但几天前发现,彼得-德鲁克(PETER DRUKER)在半个世纪前就已经写在了他的《管理的实践》中,甚至本文从第4段开始到上一段为止的斜体部分的文字都是整段的德鲁克的原话。
    有关管理支出的决策对于企业整体发展非常重要,必须逐项慎重考虑,并且思考其加起来的整体效益。支出与收益是需要平衡的,但是,今天的支出,对应的可能是半年后的收益,就像这个月所前的定单可能是半年前的一次请客而认识的客户一样。
    董事会的人员即使原来没有意识到这个问题,在看了本文后,也一定会明白这个不算艰深的道理。因此,主要问题还是在于沟通。管理层在公司的营销方面的计划如何?是否有将相关的计划和想法与董事会沟通过呢?换句话说,董事会是否了解管理层在营销方面的思路与安排呢?
    关于“精益营销”的概述。那可不是从哪个管理大师那里抄来的,而是绝对的原创。但是,想到是一回事,要让别人明白,更是不容易的一件事,何况如果自己原本根本就没有跟别人提过,如何指望别人了解呢?
    香港和大陆两地的文化差异,制度差异,导致做事的风格习惯不同,相互都不适应。但面对这种差异,是互相指责说对方水平不够;还是先加强了解,再进行认真沟通?相信谁都会正确回答这个问题;但在真正工作时,却很难把握的那么有原则性。每个人在工作时都会遇到许多压力,这个压力可能来自联交所和证监会,可能来自审计师,可能来自董事会,可能来自股东,也可能来自税务局,也可能来自客户;当遇到压力时,人们转移和逃避责任的本性往往占了上风,“那边的业务水平不够”,“那边的人完全不够资格”,“那边的人完全不懂业务”,等等,总之,所有的责任都是“那边的人”的,而“这边的人”则是完全合格的。
    但是,至少有一点是可以达成共识的,就是大家都希望公司能够越来越好。同样,大家也应该相信,不管是谁,都不会比别人更高明,因此,自己明白的道理,只要进行足够的沟通,应该相信别人一样能够明白。而沟通,是要考虑对方的背景的。
    因此,问题变成了,当你希望另外一个人能够同意你做一件事的时候,您是否假定对方对该事的了解是否和你一样多?你有没有把对方应该了解的背景都通过文件显示给对方?如果没有,你如何能够指望对方能够做出你所希望的和你相同的意见呢?
    而这一点,就是大陆和香港的企业或机构在审批文件方面的最大差异。香港方面要假定所有的文件都要一五一十地写的清清楚楚,以便十年后一个毫不相干的会计师看到后,也知道当时发生了什么,比如是谁请的客,请了谁,在什么地方请的,为什么要请客,花了多少钱,等等;而大陆,则往往是只要口头上跟领导汇报过了,文件上可能只会写一两个字,如“招待”,或“出差”,就完事了;不要说以后,就算是当前的财务审批人员可能也不明白这笔支出是用来做什么的。值得我们庆幸的是,这个差异不是那么难克服的。应该怎么办,相信大家也都清楚。
    回到管理支出上来,只要是应该的支出,就要坚决支出。即使别人反对,自己如果认为正确也要坚持,并且要将坚持的理由明确申明。在这个问题上,妥协是最容易的,但如果妥协的话,表面上是尊重了对方的意见,结果是导致了公司长期的营销结果因此而毁于一旦,实际上是陷对方于不义,也会使自己今后的工作一蹶不振。因此,绥靖政策和一团和气,这不是团队精神,而是团队的毒药,是慢性毒药。
    何况,现在公司的营销并非没有成绩的,目前的许多成果都是过去的努力的结果。所以,该坚持的原则一定要坚持,该表明态度的时候,必须表明,只有这样,才是正确的态度。

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